STARBUCKS 의 성공사례
최근 우리나라에서도 테이크아웃(Take-out)커피의 열풍이라 해도 과언이 아닐 정도로 거리를 다니며 커피를 즐기는 사람들을 종종 볼 수 있다. 여기에는 졸음을 쫓기 위한 수단이나 식후에 입안을 개운하게 하기 위한 음료로써의 커피 이상의 특별한 어떤 매력이 있는 것이 아닌가 하는 생각이 들지 않을 수 없다.
스타벅스는 전세계 32개국에 6458개 커피체인을 운영하고 있다. 국내에서도 큰 인기를 얻고 있는 커피 전문점 '스타벅스'. 커피를 파는 업체가 뉴욕증시에 상장되었다고 화제를 불러일으켰을 만큼 이 업체의 성공담은 업계에서 이미 신화가 되어버렸다. 92년 기업을 공개한 뒤 스타벅스 주가는 2200% 가까이 치솟았다. 허만 멜빌의 소설 모비딕의 일등 항해사 이름에서 따왔다는 스타벅스는 단순한 브랜드를 넘어 창업자들에겐 하나의 상징으로 자리잡고 있다. 과연 스타벅스는 어떻게 만들어졌고 어떻게 성공을 거두게 되었을까?
물론 그 이전부터 사람들은 커피를 마셔왔지만 지금의 트랜드를 살펴보았을 때 과거의 그것들과는 다른 무엇인가가 있는 것이다. 그 중에서 이런 문화를 이끌고 고도의 성장을 하고 있는 스타벅스라는 기업을 통하여 이들은 왜 성공 할 수밖에 없었는지, 그들은 사회에 어떤 영향을 미치고 있는지를 한번 살펴보고자 한다.
◈ 본론
1. 스타벅스 소개 및 경영자
(1) The Company
스타벅스는 1971년 시애틀에서 탄생했으며 현재 CEO인 하워드슐츠(Howard Schultz)회장이 1987년 스타벅스를 설립, 오늘날 전세계 조직과 마케팅에 참여하기 시작해 현재 미국, 캐나다, 일본, 필리핀, 싱가포르, 태국, 영국, 대만, 중국, 뉴질랜드, 쿠웨이트와 전세계 공항,서점, 캠퍼스, 병원 등에 라이센스 전문점 및 30 여개국 총 6,000여개의 점포를 운영하고 있다.
스타벅스는 세계적으로 최고의 아라비카산 원두만을 구입해 최고의 맛과 향을 자랑한다. 현재 스타벅스에서는 전미에 걸쳐 8만 여명의 파트너가 일하고 있으며 파트 타임 근무자를 포함한 직원들에게 ?Beans Stock?이라는 스톡옵션을 비롯한 양질의 복지제도를 실시하고 있다.
특히 시간제 근로자를 포함한 모든 직원들에 대한 복지와 존중, 기업윤리로 스타벅스는 1998년에는 포춘지에 의해 100대 최고의 직장중의 하나로 꼽혔으며 클린턴 대통령 또한 슐츠 회장을 초청하여 스타벅스를 윤리경영의 모델로 칭찬한 바 있다. 스타벅스는 나스닥에 SUBX로 상장되어 있으며 단 시간 안에 가장 빠른 주가성장을 보인 기업으로 널리 알려져 있다.
1)기업사명
▶ 훌륭한 작업환경을 제공하고 서로서로 존경과 품위로 대한다.
▶ 비즈니스를 하는 방법에 있어서 다양성을 필수 요소로 포용한다.
▶ 최고수준의 기술로 신선한 커피를 배달하고, 매입하고, 배전한다.
▶ 고객들이 항상 만족할 수 있도록 적극적으로 노력한다.
▶ 우리의 사회와 환경에 적극적으로 공헌한다.
▶ 수익성은 우리 미래의 성공에 필수적이라는 것을 인식한다.
(2)하워드슐츠
1)경영이념
▶ 안전하게만 하려하지 말라.
▶ 언제나 해왔던 일을 추진하려고 하지 말라.
▶ 정형화된 틀에 일을 맞추려고 하지 말라.
▶ 남들이 기대 하는 것만큼 한다면, 결코 그 범주를 벗어난 성공을 거두지 못 할 것이다.
SWOT분석
- Strength -
ㆍ커피의 재발견
ㆍ종업원 중심의 기업문화
ㆍ브랜드 이미지
ㆍ품질에 대한 고집
ㆍ실용적인 내부 설계
ㆍ신뢰받는 기업
- Weakness -
ㆍ과도한 미국풍
ㆍ비싼 가격
ㆍ일회용품 사용
ㆍ매장 수의 급격한 증가
- Opportunity-
ㆍ고급커피시장의 확대
ㆍ새로운 트렌드 형성
- Threat -
ㆍ늘어나는 경쟁업체들
ㆍ불안정한 원두가격
ㆍ반전시위에 따른 반미감정
2) 약점(Weakness)
① 지나친 미국풍에 따른 거부감
스타벅스의 인테리어는 미국 내 매장의 인테리어와 거의 흡사하다. 또한 커피원두는 물론 종이컵, 냅킨, 빨대까지 매장 내에서 사용하는 거의 모든 물건들을 미국에서 수입한다. 이러한 점은 미국풍에 익숙하고 호의적인 고객에게는 어필하지만, 그렇지 않은 고객들에게는 부정적인 인식을 갖게 할 수 있다. 우리 한국인의 입장에서 볼 때 그리 달갑지만은 않다. 커피의 재료는 물론 종이컵에서부터 휴지까지 몽땅 미국 본사에서 공급한다는 자체가 어쩐지 떨떠름하다. 커피는 스타벅스만의 독특한 맛을 내기 위해 들여온다 할지라도 휴지에서 종이컵까지는 한국산으로 써도 무방할 것 같다. 어떤 패스트푸드점에서는 양파까지 수입을 해온다고 한다. 이러다가는 물도 수입한다는 말이 나올지 모르겠다.
② 비싼 가격
스타벅스는 3,000～5,000원대의 고가 전략을 실시하고 있다. 많은 수의 스타벅스 고객들은
커피의 가격이 비싸다고 생각하고 있는 것으로 조사되었다. 또한 아직 스타벅스에 익숙하지 않는 고객들에게는 이러한 가격대가 커피 한잔의 값으로는 지나친 것이라고 생각될 가능성이 있다. 하지만, 스타벅스는 한국에서만 비싸다. 물가 비싼 런던 스타벅스에서도 톨사이즈 카페라떼와 카푸치노는 동일하게 1.75파운드이다. 우리나라 돈으로 치자면 3000원 정도이다. 런던에서 보통 파트타이머들이 받는 페이는 한시간에 약 5파운드정도이다. 한화로 약 10000원정도로 시간당 5파운드는 영국 내에서 거의 최저임금에서 조금 높은 것으로 우리나라 버거킹에서 일하는 거랑 같다고 보면 된다. 현재 우리나라에서 스타벅스의 파트타이머들의 평균임금은 아마도 시간당 3000원 정도라고 생각된다. 커피 하나가 3500원이 넘는다. 그네들 한시간 죽어라 일해봐야 스타벅스 커피 한잔 못 사먹는다. 시간당 3000원의 임금이 우리나라 아르바이트들의 평균임금이라 볼 때 스타벅스의 커피값은 폭리다. 특히 프라푸치노(Frappuccino)의 가격은 무섭다. 작은 거 하나에 5000원이 넘는다. 그럼에도 불구하고 항상 자리가 없는 스타벅스를 볼 때마다 우리나라가 그렇게도 부자나라인가 하는 생각이 들 정도다. 미국에서 시작한 '언제 어디서나 편안하게 마실 수 있는 테이크아웃 커피'의 이미지는 미국, 영국 등에서는 가능할 지도 모르겠지만 우리나라에서는 불가능하다. 어떻게 4~5천원짜리 커피를 매일 아침마다 주문해서 들고 다니면서 마실 수 있는가?
③ 일회용품 사용에 대한 비판
일회용품의 사용 때문에 환경오염을 등한시한다는 비판을 받는다. 스타벅스에서는 고객이 텀블러[tumbler] : 음료수를 마시는 데쓰는 밑이 편평한 잔.
텀블러 컵을 준비하지 않는 한 모든 커피를 일회용 컵에 담는다. 특히 추출된 커피와 카페 아메리카노의 경우에는 고객이 뜨거운 종이컵을 들고 있는 것이 불편하지 않도록 두 개의 종이컵을 겹쳐서 커피를 제공한다. 하지만 이 때문에 버려지는 종이컵은 두 배로 된다. 일회용 컵 이외에도 일회용 플라스틱 컵과 뚜껑, 종이냅킨 등이 한번 쓴 후 쓰레기로 버려지고 있다.
④ 급격한 점포 수의 증가로 인한 기업사명 상실의 가능성
미국의 드라마 또는 코미디 프로그램에서는 "어디 있는 스타벅스요? 우체국 앞? 우리집 옆의 골목? 아니면 새로 생긴 곳이요?" "그 사람들이 우리 집 거실에 방금 스타벅스를 오픈했어요." 와 같은 조크가 나온다. 스타벅스가 너무나 많은 매장을 개점하는 것을 풍자한 것이다.현재 스타벅스는 전 세계 20개국에 2,400여개 이상이 있으며, 하루 평균 2개의 새로운 매장을 오픈한다. 이로 인해 스타벅스가 중시하는 '배리스타와 고객과의 유대관계를 통해 고객이 커피의 신비와 로맨스를 느끼도록 해야 한다'는 가치가 점차 퇴색해 갈 위험성이 있다.
우리나라의 스타벅스는 미국 스타벅스가 중시하는 '고객과 배리스타 사이의 가족 같은 친분관계 형성'과 '커피에 대한 감동 경험' 등의 가치가 잘 실현되고 있지 않다. 현재 우리나라의 스타벅스는 '좀 더 고급스러운 이미지와 편안한 느낌의 까페' 정도로 인식되고 있을 뿐이다. 130여 개의 매장이 오픈하게 되는 2004년에는 스타벅스의 가치실현은 더욱 어려워질 것이다.
(2) 외부환경분석
1) 기회(Opportunity)
① 고급 커피 시장의 확대
효율성과 경제성을 최우선으로 하는 시대적 분위기 속에서 수십 년 간 지속되어 왔던 자판기 커피문화는 소비성향이 커진 90년대 중반 이후부터 고급 커피 문화로 서서히 바뀌어가고 있다. 커피의 구매에 대한 전반적인 소비수준의 향상이 이루어지고 있는 것이다. 이러한 변화추세에 따라 최근 스타벅스를 비롯한 에스프레소 전문점들은 무서운 속도로 확산되고 있다.
이에 맞춰 소비자들도 점차적으로 커피의 질과 맛을 중요시하게 되었다. 단순히 커피를 마신다는 생각에서 벗어나 기호로써, 문화로써 커피를 즐기게 되면서 커피 한잔을 마셔도 내가 원하는 맛의 커피를 마시겠다는 욕구가 커진 것이다. 스타벅스에서는 세계 최고수준의 커피를 고객의 취향에 맞춰 다양하게 제공함으로써 고객들의 욕구를 충족시켜주고 있다.
② 새로운 트렌드 형성
신세대 소비자 시장에서의 카페문화는 다소 은밀하고 1 대 1 만남을 의미하던 것에서 개방적이고 속도감 있는 것으로 변화했다. 이러한 신세대 계층에서 휴대폰과 노트북의 사용, 스탠딩 콘서트 증가 등의 스탠딩 문화가 형성되면서 스탠딩 문화의 또 다른 형태로서 커피를 Take-out으로 하여 길에서 마시는 것이 유행으로 되었다. 신세대 소비자들은 이러한 유행에 민감한 반응을 보이면서 빠르게 수용했으며, 이제는 길에서 커피를 손에 들고 마시는 것이 일상화되었다.
2) 위협(Threat)
① 늘어나는 경쟁업체들
스타벅스의 성공으로 커피전문점의 총 시장규모가 9000억 원대로 커짐에 따라 기업들의 각축전이 벌어지기 시작했다. 각 기업간의 경쟁이 점차적으로 심화되고 있는 상태이다. 대기업들은 막강한 자금력과 마케팅을 앞세워 해외 유명 커피 제조 업체들과의 제휴 또는 독자브랜드 개발의 형태로 시장 진출을 노린다. 두산-Nestle(스위스), 롯데-Java Coffee(미국), 대상-로즈버드(독자브랜드)가 현재 시장에 진출했으며, 동서물산-가베관(일본)이 시장진출추진 중에 있다.
② 불안정한 원두가격
1975년, 전세계 커피 생산량의 1/4을 생산하는 브라질에서 발생한 '흑서리' 때문에 파운드 당 원두 가격이 치솟았다. 이 때 스타벅스는 3개의 매장만을 갖고 있었으므로 심각한 손실은 입지 않았었다. 하지만 1994년 여름에 내린 서리는 350개의 스토어에 커피를 공급해야 하는 스타벅스에게 엄청난 잠정적인 피해를 안겨 주었다. 연이은 서리와 국제적인 투기꾼들의 시장개입으로 인해 커피 현물거래 시장에서의 원두 가격은 3개월 동안 330% 가량 상승했다. 스타벅스는 원두 구매가격의 상승 때문에 10% 미만의 가격인상을 했다. 또한 추가적인 가격폭등에 대비하기 위해 이때 높은 가격으로 구매했던 원두의 재고 때문에 96년 또다시 가격인상을 실시했다. 스타벅스는 세계적인 수준의 커피를 고객에게 제공하려고 한다. 따라서 뉴욕의 커피, 설탕 코코아 현물시장에서 프리미엄 가격을 얹어서 커피원두를 구매한다. 하지만 커피 시장은 커피 생산지의 기상변화와 해마다 달라지는 커피 경작량으로 인한 불규칙적인 공급, 그리고 96년의 경우와 같이 투기꾼들의 개입 등의 문제 때문에 가격이 안정되어 있지 않다.
이렇게 상황에 따라 변동하는 커피 원두의 가격은 스타벅스에게 있어 위협적인 요소이다.
③ 반전시위에 따른
반미감정 미국이 이라크를 공격하는 것에 대해 우리나라뿐만 아니라 세계 여러나라들이 최근 반전 시위가 있었다. 미국기업, 제품 불매운동도 확산되면서, 반전, 반미 구호를 외치며 시위를 벌였다. 시위가 과격양상을 보이면서 시위대와 경찰간 충돌도 발생하였다. 미국와 미국인에 대한 반감과 분노가 세계 곳곳에서 표출되면서 미국기업의 제품들 중의 하나인 스타벅스도 불매 운동의 화나가 되었다.
4. 마케팅 전략
제휴를 통한 전략
ㆍ Pepsi
ㆍ Dreyers Grand Ice Cream
ㆍ United Air Lines
ㆍ NEWYORK TIMS
ㆍ Barnes & Noble
ㆍ 기타
적극적인 소비자 의견반영
ㆍ 무지방우유 사용
ㆍ Frapuccino 개발
ㆍ 음악CD 개발
ㆍ Green Team 창설
(1) 제휴를 통한 전략
다른 기업과의 제휴를 하는 목적은 사람들이 물건을 사거나 여행을 하거나 놀이를 하거나 일하는 어디에서나 스타벅스의 커피를 마시도록 하기 위해서이다. 스타벅스는 파트너를 매우 엄격하게 파트너를 선택한다. 대체로 스타벅스는 브랜드 인지도가 있고 업계에서 명성을 갖고 있으며 품질과 고객 서비스를 중시하는 회사를 선호한다. 철저하게 전략적 파트너를 찾으려고 하는 것이다.또한 스타벅스의 브랜드와 커피의 품질을 보호할 것을 약속하는 브랜드를 선택한다. 상대회사의 직원들이 스타벅스의 기업이념을 인지하고 스타벅스의 기준을 지킬 수 있도록 하기 위해 파트너의 직원들을 교육시키는 것 또한 중시한다.
⇒ Pepsi
즉석 냉커피 시장의 가능성을 타진한 스타벅스는 미국 내 시장 뿐 아니라 세계시장의 석권을 위해 펩시와의 제휴를 시작했다. 이 제휴는 캔 또는 병에 든 냉커피를 포함한 커피 관련 신상품들 개발, 대량 보급하기 위한 목적으로 성립되었으며, 스타벅스는 펩시의 유통망을 활용할 수 있고, 펩시는 스타벅스의 브랜드가 보장하는 품질과 고객 흡인력을 활용하게 된 윈-윈 전략이었다.
스타벅스-펩시 합작회사는 첫 번째 상품으로 '마자그란'이라는 탄산 냉커피를 출시했으나 틈새시장의 고객에게만 어필할 수 있었다.
두 번째 제품은 이미 스타벅스 매장에서 판매되고 있던 '프라푸치노'였다. 병에 든 프라푸치노를 만들어서 슈퍼마켓에 공급함으로써 스타벅스는 슈퍼마켓과 즉석음료 사업 분야로 진출하게 되었다.
⇒ Dreyers Grand Ice Cream
스타벅스는 아이스크림을 생산하기 위해 전국적인 유통망을 지니고 고급 아이스크림 제조경험이 있는 드라이어스 그랜드 아이스크림사와의 제휴를 시작했다. 제휴를 통해 커피의 독특한 향기와 함께 크림이 많이 함유된 다섯 가지 맛의 아이스크림이 개발되었다. 이렇게 개발된 스타벅스 아이스크림은 하겐다즈를 제치고 미국 내 고급 아이스크림으로 발돋움할 수 있었다.
⇒ United Air Lines
United Air Lines사는 연간 8,000만 명의 승객 이용하는 대규모 항공운항 업체이다. 이 업체의 비행기를 이용하는 고객 중에서 약 25~40%의 승객이 커피를 요구한다. 스타벅스는 유나이티드와의 제휴로 인해 연간 최소 2,000만 명의 잠재시장을 확보할 수 있게 된 것이다.
그러나 기내에서 커피를 준비해야 하는 난점 때문에 제휴 초기에는 스타벅스의 커피가 커피답지 않다는 승객들의 불만이 많았다. 이를 시정하기 위해 스타벅스는 커피의 1회 계량분과 분쇄커피에서 정수시스템에 이르기까지 모든 것을 포함한 엄격한 품질보증 프로그램을 도입함으로써 스타벅스 커피의 본연의 맛을 살렸다. 또한 모든 비행 종사자들에게 커피 추출 방법과 신선도를 유지하는 방법 등의 기초적인 교육과 함께 스타벅스의 역사와 가치를 교육시킴으로써 승객들이 스타벅스에 대한 긍정적인 이미지를 갖도록 했다. 그 결과 유나이티드 항공기에서 커피를 마신 사람 중 71%가 스타벅스의 커피가 탁월하고 만족할만한 것이라고 평가하게 되었다.
⇒ NEWYORK TIMS
뉴욕 타임즈와의 제휴로 미국 내 스타벅스의 직영점에서 지역신문과 함께 뉴욕타임스를 판매함으로써 지성적 브랜드 이미지를 구축했으며, 뉴욕타임스 지면을 통한 광고효과도 얻을 수 있었다.
⇒ Barnes & Noble
Barnes & Noble과의 제휴를 통해서도 스타벅스는 '책을 많이 읽는 도시의 지성인'이라는 브랜드의 느낌을 표현할 수 있었다. 또한 고객들은 서점 내 한 모퉁이에 있는 스타벅스의 커피를 통해 반즈 앤드 노블스는 '오랫동안 머물고 싶은 분위기의 편안한 도서관 같은 서점'이라는 기분을 느낄 수 있게 되었다.
⇒ 기타
Nordstrom : 쇼핑몰, Holland America Ferry : 여객선, Sheraton Hotel : 호텔, Western Hotel : 호텔, Capital Record : 음반사 등이 있다.
⑵ 적극적인 소비자 의견반영
⇒ 무지방우유 사용
초창기에는 스타벅스에서 일반우유만을 사용해서 커피를 제조했었다. 점차 많은 고객들이 건강과 비만에 대한 고민 때문에 탈지분유의 사용을 원했고, '고객의 소리'에 써있는 요구사항 가운데에도 탈지분유에 관한 것이 많았다. 이에 스타벅스에서는 시험적으로 무지방 우유를 사용했고 무지방 우유에 만족한 고객이 많다는 결과에 따라 모든 스토어에서 무지방 우유를 사용하게 되었다.
이러한 경험을 통해 스타벅스는 처음의 독단적인 자세에서 벗어났고, 바닐라 시럽을 에스프레소 음료에 섞어서 마시는 것과 같이 고객들이 더욱 편안하게 커피를 즐길 수 있는 여러 가지 방법들을 제공하게 되었다.
⇒ Frapuccino 개발
초기의 스타벅스는 커피의 완전성을 중시했고, 얼음을 갈아 혼합한 음료는 진정한 커피가 아닌
패스트푸드의 쉐이크와 같은 것이라고 생각했다. 하지만 얼음 혼합음료에 대한 고객들의 요구는 계속되었고, 결국 스타벅스 고유의 혼합음료의 개발이 시작되었다. 그 결과 저지방우유를 사용한 얼음 혼합음료가 만들어졌다. 이것이 바로 프라푸치노였다. 프라푸치노는 판매를 시작한
첫해의 여름 매상고의 11%를 차지했으며 96년 첫해동안 연간 총 판매액의 7%를 차지하는 5,200만 달러의 매출을 올렸다.
⇒ 음악CD 개발
스타벅스에서 커피를 마시는 많은 고객들은 스토어 내에서 흐르는 음악에 대해 관심을 가졌고 그것이 어떤 곡인지에 관해 궁금해했다. 이러한 고객들은 '고객의 소리'에 연주했던 음악을 판매하라는 내용의 제안을 했다. 이에 따라 스타벅스는 1994년 겨울에 발매된 케니지의 'Miracle'을 스토어에서 들려주면서 시험적으로 CD을 판매해 보았다. 시험판매에 성공한 후 스타벅스는 Capital Record와의 제휴를 통해 재즈를 선곡한 CD를 제작했다. 이 CD의 제작을 통해 캐피탈 레코드사는 기존의 음반판매방식의 한계를 극복할 수 있는 새로운 배급망을 구축했으며 스타벅스는 흘러간 재즈명곡 편집음반을 독점적으로 판매할 수 있었다. 이 재즈음반은 Blue Note Bland라는 이름으로 발매되었는데 스타벅스는 음반의 판매촉진을 위해 같은 이름의 혼합커피도 개발하였다. 이 CD는 75,000여 장의 판매고를 기록했으며 스타벅스는 계속적으로 음악의 장르를 넓혀가면서 여러 장의 CD를 추가로 편집, 제작하였다.
⇒ Green Team 창설
스타벅스에서 판매하는 모든 커피는 일회용 종이컵에 담겨서 나간다. 커피를 먹은 후에 쓰레기로 쌓이는 일회용 종이컵들은 환경오염을 야기하게 되었다. 이러한 문제는 스타벅스의 환경친화적 가치관과 고객에게 봉사하는 이미지, 일류 브랜드의 이미지와 충돌하게 되었다.
고객들은 스타벅스의 커피에는 매우 만족하지만 쌓여가는 종이컵과 냅킨, 플라스틱 뚜껑을 보면서 환경문제에 대해 걱정한다는 의견을 보였다. 이러한 고객의 의견에 따라 스타벅스는 환경문제 해결에 공헌하고, 쓰레기를 줄이고 재활용하는 체계적인 방법을 찾기 위해 모든 지역의 스타벅스 관리인들로 구성된 '그린팀'을 창설했다. 그린팀이 개발한 종이컵에 둥글게 끼우는 '종이 슬리브'는 비용면에서의 절감효과는 뛰어나지 않지만 재활용의 활성화를 위해 사용되고 있다. 그린팀은 환경문제를 해결해 나가려는 스타벅스의 의지를 보여준다.
◉ 욕심을 버린 스타벅스 (STARBUCKS COFFEE)
소비자에게 “카페” 하면, 무엇을 연상할까? 편안하고 널찍한 소파, 잔잔한 팝송, 깔끔하고 세련된 인테리어, 친절하고 상량한 직원 – 이런 것들을 연상하지 않을까? 서울 압구정동에 르네라는 카페가 있는데 입구에 정원까지 있어 들어갈 때부터 기분이 좋다. 전 세계 어디를 가도 이런 모습의 카페는 찾기 힘들다.
근데 문제는 장사가 안 된다는 것이다. 왜일까? 미국에서 온 스타벅스 때문이라고 카페 주인들은 말한다. 그런데 일반 카페와 스타벅스 매장을 비교해 보면 잘 이해가 되지 않는 말이다.
스타벅스에 가면 줄을 서서 주문을 해야 한다. 귀찮다. 의자도 편안한 소파가 아니고 나무의자다. 오래 앉아 있으면 엉덩이가 아프다. 스타벅스의 바리스타가 커피 뽑는 칙칙 소리는 매장 분위기를 어수선하게 만든다. 조용히 책을 읽을 수 없다. 스타벅스는 담배도 못 피게 한다. 그리고 다 마신 잔을 분리해서 쓰레기통에 넣어주기까지 해야 한다. 집에서 엄마가 시켜도 하지 않는 일이다. 일반 카페와 비교했을 때, 스타벅스를 가야 하는 이유를 도대체 찾을 수가 없지 않은가!
그럼 스타벅스의 위력은 어디서 오는 것인가? 바로 메뉴판이다. ‘커피’ 한 종목으로 승부를 걸어 ‘커피 전문점’이라는 브랜드 이미지를 스타벅스는 가지고 있다. 이것이 스타벅스의 힘이다.
일반 까페의 메뉴판을 보자. 커피, 주스, 생과일 주스, 허브차, 소프트 드링크, 심지어 주류와 전통 한국차까지 모든 것을 다 담고 있다. 어떤 카페는 라면까지 판다. 도대체 무엇을 잘하는지 모르겠다. 2~3억을 투자해 고급스럽고 세련되게 인테리어를 해본들 무슨 소용이 있겠는가?
많이 팔기 위해 더 많은 제품을 팔아야 한다는 잘못된 욕심을 버려야 한다. 이 말은 하나의 브랜드로 여러 종류의 제품을 만들어 매출증대를 꾀하는 것은 잘못된 브랜드 전략이란 것이다. 강력한 브랜드는 구멍을 좁고 깊게 판다.
에어컨, 냉장고, 세탁기, 공기청정기 등의 생활가전 제품군을 보자. 소비자는 어떤 브랜드가 에어컨을 가장 잘 만든다고 생각할까? 휘센이다. 냉장고는? 지펠.
세탁기는? 트롬. 공기청정기는? 청풍무구. 김치냉장고는? 딤채. 이렇게 각 제품군에서 좁고 깊게 파는 전문 브랜드들은 시장에서 강력한 입지를 구축한다.
그런데 삼성전자의 생활가전 브랜드인 하우젠을 보자. 하우젠은 에어컨, 세탁기, 김치냉장고 등을 모두 묶어서 팔고 있다. 이렇다 보니, 하우젠은 에어컨에서 휘센과 싸워야 하고, 김치냉장고에서는 딤채, 세탁기에서는 트롬, 공기청정기에서는 청풍무구와 싸워야 한다. 하우젠이 얼마나 힘든 싸움을 하고 있는지 알 수 있지 않은가!
정말 강력한 브랜드는 그 제품 군과 딱 붙어 있어 다른 제품에 그 브랜드를 붙이면 어색할 정도이다. 트롬이 김치냉장고는 만든다면? 전기밥솥 브랜드인 쿠쿠가 선풍기를 만든다면? 딤채가 에어컨을 만든다면? 모두 정말 어색하게 느껴지지 않는가!
욕심을 버려야 한다. 그 것이 강력한 브랜드를 만드는 지름길이다. 넓고 얇게 구멍을 파는 것은 그 브랜드를 망치는 지름길이다.
◉ 위험한 게임 - 브랜드 확장
브랜드전략에 있어 가장 논쟁이 뜨겁고 답이 없는 부분이 브랜드 확장이다. 브랜드확장 전략이란 “기업이 높은 브랜드 가치를 갖는 한 브랜드의 이름을 다른 제품 군에 속하는 신제품의 이름에 확장하여 사용하는 전략”을 말한다.
두부, 콩나물로 성공한 풀무원 사례를 보자. 풀무원은 사업확장을 위해 생식, 녹즙, 샘물 등의 신규 Business 영역에 뛰어 들었다. 이때 다른 브랜드명을 쓰지 않고 “풀무원”이란 이름으로 풀무원 생식, 풀무원 녹즙, 풀무원 샘물 등을 출시하여 나름대로 성과를 얻고 있다. 두부와 콩나물 제품군에서 구축한 풀무원의 브랜드이미지와 신뢰도를 기반으로 타 제품군에서 새로운 매출과 수익을 창출할 수 있었던 것이다.
이처럼 기업의 입장에서 볼 때, 브랜드 확장은 참으로 매력적일 수 밖에 없다. 단기적으로 큰 힘 안들이고 매출과 이익을 올릴 수 있으니 얼마나 좋은가!
그러나 여기에는 큰 함정이 도사리고 있다. 아래 글을 읽어 보자.
“지난 10년간 소니는 5,192억 달러의 매출을 올렸습니다. 그러나 순이익은 매출대비 0.8%에 불과한 40억 달러입니다. 이런 순이익으론 주주들에게 배당금 주기도 어렵고 은행융자금 갚기도 어렵습니다. 다른 일본업체들처럼 소니는 심각할 정도로 브랜드 확장을 하고 있습니다. 즉, 소니라는 브랜드명을 TV, VCR, 디지털카메라, PC, 휴대폰, 캠코더, DVD, MP3, 스테레오 등 다양한 제품에 붙여 사용하고 있습니다. 이것이 소니의 문제입니다.”
- Al Ries, The Origin of Brands, 2004 -
소니는 자사의 핵심 역량에서 벗어난 컨텐츠 사업 진출 이후 심각한 후유증을 겪고 있다. 소니의 컨텐츠 사업 진출은 기존의 하드웨어 역량에 새롭게 창출한 소프트웨어 역량의 결합을 노린 것이었다. 하지만 결과는 소프트웨어 산업에 지나치게 집중한 나머지 소니의 최대 강점인 하드웨어 산업의 경쟁력 약화, 즉 제조 역량의 약화로 나타났다. 막대한 투자비가 들어간 바이오 PC 등 하드웨어들이 역량의 분산으로 안정적 시장 입지를 확보하지 못했다.
소니의 브랜드 파워를 생각해 볼 때, 정말 믿을 수 없는 성적표이지 않은가? 다른 일본전자업체들은 어떠할까? 지난 10년간 Hitachi는 7,080억 달러에 7억2천만 달러의 손실을 보았다. NEC는 3,970억 달러 매출에 13억 달러의 손실, Fujitsu는 3,830억 달러 매출에 16억 달러의 손실을 입었다. Toshiba는 4,630억원의 매출은 올렸지만 소니처럼 순 이익률은 0.15%에 불과하다.
Sony, Hitachi, NEC, Fujitsu, Toshiba 등과 같은 일본기업들이 돈을 못 버는 이유는 브랜드확장의 함정에 빠져있기 때문이다. 이 업체들이 내놓은 제품의 품질에 문제가 있다고는 생각할 수 없다. 대다수의 일본 업체들은 ‘품질’ 하면 세계 최고 수준의 명성을 가지고 있지 않은가!
일본업체들처럼 어느 기업이 단일 브랜드로 다양한 제품들을 만들어 시장에 내놓으면, 그 브랜드를 강력한 브랜드로 키워 낼 수가 없다. 그 이유는 간단하다. 각 제품 영역에는 최소한 한 개의 강력한 전문 브랜드가 존재하기 때문이다.
한국시장을 보면 과거에는 삼성전자에서 삼성냉장고, 삼성TV, 삼성세탁기, 삼성정수기 등 모든 제품을 삼성이란 단일 브랜드로 내놓았다. 그러나 이러한 전략은 더 이상 통하지 않는다. 각 제품 영역을 보라! 세탁기에는 트롬(TROMM), 에어컨에는 휘센 (Whisen), 고급냉장고에는 지펠 (Zipel), 정수기에는 코웨이 (Coway), 전기밥솥에는 쿠쿠, 김치냉장고에는 딤채, MP3에는 아이리버, 비데에는 루루 등의 전문 브랜드들이 각 시장을 리드하고 있다.
Global Market도 한국시장과 마찬가지로 각 제품 영역에 전문 브랜드가 존재하며, 현재 존재하지 않으면 시장세분화로 인해 곧 나타나기 마련이다. 이런 이유로 브랜드확장은 상당히 위험한 게임인 것이다.
우리나라 속담에 “우선 먹기는 곶감이 달다”라는 말이 있다. “그다지 실속은 없으나 당장 좋으니 취할 만하다.” 라는 뜻인데, 브랜드 확장이란 이슈를 고민할 때 마다 생각나는 속담이다.
◉ 우물을 더 넓게 파라
그렇다면 계속 한 분야 에만 몰두해야만 성공 하는 것 일까? 물론 그렇다고만 할 수 없다.
요즘 같은 경쟁시대엔 한 우물을 파긴 파되, 앞서본 기업의 확장 성공사례를 살펴보며, 무리하지 않는 한도 내에서 적정시기에 자사가 가지고 있는 유리한 컨텐츠로 새로운 사업전략을 펼쳐야 할 것 이다.
주력 시장과 제품군을 한정하는 것은 산업의 수명 주기가 짧아지고, 산업간 컨버전스가 활발히 이루어지는 상황에서 스스로 올가미를 씌우는 자승자박의 행위이기 때문이다.
선도적인 한 우물 경영 기업들은 편협한 사고를 버리고 자사의 사업범위를 기존의 산업분류 체계가 아닌 고객에게 제공하는 가치로 재정의하고 있다. 즉, 사업의 경계를 인위적으로 허물고 있는 것이다. 앞에서 보았던 한우물만 파던 스타벅스가 다른 분야에 진출한 예를 들어보자.
스타벅스의 회장인 하워드 슐츠는 자신이 커피 사업에 종사한다고 말하지 않는다. 그는 커피를 포함해 스타벅스가 제공하는 문화를 판다고 생각한다. 고객이 스타벅스 커피를 마시는 공간에서 책을 읽는 라이프스타일을 분석하고 출판업에 진출했으며, 비슷한 이유로 최근에는 HP와 합작으로 음원 사업에도 진출했다. 이러한 소비자 관찰을 통해 커피 브랜드를 라이프스타일 브랜드로 승화 시킨 스타벅스의 시장 확대 전략은 식음료 기업으로는 유일하게 비즈니스위크지 (2005년 8월 1일자)의 세계 혁신 기업 19위로 선정될 정도로 주목 받고있다.
애플 역시 자사의 사업 영역을 PC 및 OS 사업으로 한정하지 않고 디지털 유목민 (Digital Nomad)에게 디지털 디바이스를 제공하는 “iLife”로 규정하고 있다. 이를 기반으로 애플은 온라인 음원 시장을 개척한 아이튠즈(iTunes), HDD형식의 MP3 플레이어인 아이포드(iPod)를 개발해 엄청난 실적 개선을 이루어내고 있다.
목표 시장을 넓히는 것, 즉 우물을 좀 더 넓게 파는 것이 더욱 중요한 이유는 사업 범위를 좁게 한정하면 현재의 성공에 안주하고, 심지어는 외부의 위협에 대응하지 못하고 무너지기 때문이다.
시장에서 1등 아니면 2등을 차지하는 것을 모토로 내세워 큰 성공을 거둔 GE 조차도 대부분의 사업부가 1등이 되었을 때, 목표 시장의 크기를 인위적으로 10배 확대(10X)하는 운동을 시작했다. 1등을 추구하기 위해 시장을 좁게 정의하거나, 1등에 안주하여 시장을 보지 못하는 사례가 발생했기 때문이다. 실제로 GE의 발전 사업부는 성장 가능성이 높은 배전 사업은 논외로 두고 대규모 발전 시장만을 목표로 시장 점유율 1등을 추구하는 폐단을 보였다.
아그파포토의 경우는 더 심하다. 140여 년의 전통을 가진 이 회사는 2001년 최대 필름 판매량을 기록하는 등 승승장구 했다. 그러나 자신의 사업 범위를 사진기의 보조품인 필름으로 한정한 결과 디지털 카메라의 급속 확산에 따른 매출 격감으로 결국 문을 닫고 말았다.
◉ 익숙한 핵심 역량을 활용하라
사업 영역을 확장할 경우, 완전히 새로운 방식으로 새로운 시장에 진입하는 것은 그 동안 쌓아온 역량을 활용하지 못하는 불합리한 전략이다.
세계 최대의 PC 제조 업체인 델은 자사의 핵심 역량인 원가 관리 역량을 십분 활용해 사업을 확장하고 있다. 델은 2003년 회사 이름에서 ‘컴퓨터’를 떼어내고, 조립 PC를 통해 쌓은 공급사슬관리 역량을 확대 적용해 PC에서 프린터, 이제는 LCD TV로까지 사업을 확장하고 있다.
캐논 역시 핵심역량에 기반 하여 사업을 확장했다. 카메라 사업을 통해 갈고 닦은 핵심 역량인 광학기술을 이용해 카메라에서 복사기로 다시 디지털 카메라로 성공적인 사업 확장을 이루었다.
한 우물을 파면서 쌓아온 성공 전략 패턴을 반복적으로 활용하는 것 또한 중요하다. ‘Beyond the Core’의 저자 크리스 주크에 의하면 새로운 제품 시장, 혹은 지역 시장에 진출함에 있어 맞닥뜨리게 되는 수 많은 불확실성을 줄이기 위해서는 기존의 성공 공식을 최대한 이용하는 것이 유리하다고 한다.
대표적 스포츠 용품 전문 업체인 나이키를 살펴보자. 나이키는 스타 시스템을 이용한 스포츠 제품군의 확장 이후 글로벌 확산이라는 반복적인 패턴을 활용한 전략을 펼쳤다.
구체적으로 골프 관련 사업 진출 사례를 통해 나이키가 활용하는 전술 패턴을 살펴보자. 나이키는 1988년 골프화 출시를 통해 골프 사업에 첫발을 내디뎠다. 1996년 대형 스타인 타이거 우즈와 1억 달러에 달하는 계약을 맺고 스타 마케팅 시스템을 구축했다. 이후, 타이거 우즈의 브랜드를 붙인 골프 의류를 출시하였고 소프트 액세서리 제품을 출시했다. 그로부터 3년 후 나이키는 같은 브랜드로 골프공을 만들었고 이후 아이언, 우드 순의 하드 제품군으로 사업을 성공적으로 확장했다. 동시에 각 제품을 판매하는 지역을 넓혀 미국뿐만 아니라 전 세계에 판매했다.
이러한 나이키의 확장 전술은 최초 조깅화 사업에서 시작되어 농구, 축구, 배구 등의 사업 확장에 그대로 반복적으로 적용되었던 것이다.
◉ 독불장군의 자세를 버려라
현대인의 대표적 필수품인 핸드폰을 보자. 초창기의 핸드폰과 달리 현재의 핸드폰은 통신 기기 이상의 기능들이 탑재되어 있다. 심지어 이제는 카메라, MP3 등의 부가적 기능이 제품의 주요 구매요소로 자리 잡고 있다.
이처럼 제품의 생산과 서비스에 있어 기업들은 더 이상 독립적인 주체로서 존재하기 힘든 상황이다. 장인 정신은 존재 할 수 있지만, 컨버전스의 시대에 어느 한 제품에 있어서도 완벽한 장인은 존재할 수 없는 것이 현실이 되었다.
나이키는 유통 분야의 효율성을 극대화 하기 위해 유통 분야의 일류 기업인 UPS와 긴밀한 기업 협력 관계를 구축했다. 고객에게 최고의 제품과 서비스를 제공하기 위해 나이키는 첨단 기술 및 제품 개발에 주력하는 한편 전자상거래와 관련된 유통 과정은 UPS에게 위임하고 있다. 이는 물류 및 유통에 관해서는 UPS가 훨씬 우수한 능력을 가지고 있으며 또한 재고 관리 및 포장, 배송, 반송, 고객 콜센터 운영 등 물류에 관한 모든 활동들을 적은 비용으로 수행 할 수 있기 때문이다. 즉 고객은 나이키에 운동화를 주문하지만 그 주문의 이행은 나이키와 UPS의 긴밀한 협력을 통해서 이루어지는 것이다.
이처럼 전문분야에서 시작하여 성공을 거둔후 관련분야를 연구하고 발전시켜 다른 컨텐츠로 성공을 거둘수 있는것이다.
스타벅스는 사람의 문화를 생각하는 감성마케팅과 토착화라는 마케팅을 적절히 사용해 좋은 성과를 거두었다.
스타벅스는 한국 인사동에 새로 입점하면서, 최초로 한글로 된 간판을 내걸었다. 이는 지역의 특성과 고객들의 기호를 사전에 파악한 ‘토착화 마케팅’ 사례의 하나이다.
스타벅스 인사동점은 기존의 커피 전문점을 인수해 이를 우리나라 전통 스타일로 꾸며 놓은 것이 특징인데, 6천5백여개 전세계 스타벅스 매장 가운데 유일하게 간판을 영어가 아닌 한글로 쓰고 있다는 점에서 특색이 있다. 외형도 한국 전통 건물을 연상시키는 창살, 상감 양식과 고전 문양을 최대한 살려 한국의 전통미를 표현했다고 한다.
또한, 메뉴에 있어서도 호박죽, 단팥죽, 식혜, 수정과 등의 한식 메뉴를 판매하고 있는데, 가격은 1인분에 3천5백∼4천원 선이라고 한다. 재료는 모두 서울 시내에서 구입한 것이고, 식혜와 수정과는 자체적으로 개발했다고 한다. 이처럼 스타벅스가 한식 메뉴를 팔게 된 이유는 개장 직전 외국 커피숍 입점을 반대하는 주변 상인들의 강한 반발에 부딪혔기 때문인데, 오히려 이로 인해 입소문을 타게 되었고 한국 스타벅스의 특색 있는 판매 방식이 일본에까지 알려져 일본 관광객이 한국을 관광할 때 필수적인 관광 코스로 자리잡게 되었다고 한다.
또한 스타벅스는 중국의 화북(華北:베이징, 톈진), 화동(華東:상하이), 화남(華南:홍콩, 마카오, 광둥) 지역에 입점하면서, 각 지역별로 소비자를 효율적으로 공략하기 위해 차별화 된 경영화 전략을 구사했다.
먼저, 입맛이 까다롭고 차(茶) 문화가 발달한 광둥성 중심의 화남권 지역에 있는 고객을 잡기 위해 녹차향을 가미한 커피 브랜드를 선보였다고 한다. 이를 위해 스타벅스의 화남권 경영권을 맡고 있는 홍콩의 맥심그룹을 중심으로 매장의 수를 확장하고 있다고 한다.
한편, 베이징과 톈진을 주축으로 한 화북권은 특허경영방식을 도입하고 있고, 화동권은 화남권과 마찬가지로 대만의 통일그룹에 경영권을 맡겼다고 한다.
이처럼 경영권의 차별화는 지역에 따라 소비자들의 성향이 다르기 때문에 그 시장을 가장 잘 아는 전문가를 활용한다는 의미로서, 대표적인 차 소비국인 중국에서 커피를 토착화하기 위한 일련의 노력으로 이해할 수 있다.
나는 스타벅스의 커피를 참 좋아한다. 아니 어쩌면 커피를 좋아하기보다는 스타벅스의 분위기를 더 좋아하는지도 모르겠다. 이곳 커피는 맛도 좋고 분위기 또한 우아하게 느껴진다.
스타벅스에 대해 이런 생각이 드는걸 보아도 감성마케팅이 성공한 것 이라고 생각된다.
이번에 이렇게 스타벅스에 대해서 조사를 하면서, 스타벅스에 대한 역사며, CEO에 대한
이야기나 경영철학, 성공요인, 위험요인같은 것을 통해서 조금 더 자세히 알 수 있었다. 사람이 아는 만큼 눈에 보인다는 말이 있듯이, 스타벅스에 대해서 알고 나니, 스타벅스에 갈 때는 남들과는 조금은 다른 눈으로 한번 더 둘러볼 것 같다. --
