아웃 소싱과 경영

아웃 소싱과 경영

 

아웃소싱

 

- 요즘 시대에는 아웃소싱이 여러 분야에서 폭넓게 사용되고 있다. 이러한 아웃소싱은 왜 이루어지는 것일까? 그리고 그 아웃소싱을 하는 데에 있어서 문제점은 없는 것일까? 그리고 아웃소싱에 성공하기 위해서 어떠한 조건들이 있을까?

 이번 과제에 의해서 먼저 아웃소싱의 개념과 아웃소싱이 왜 이루어지는 것인지를 먼저 알아보고 문제점과 성공조건에 대하여 알아보기로 한다. 

 

 

1. 아웃소싱 개념

 

- 기업 업무의 일부 프로세스를 경영 효과 및 효율의 극대화를 위한 방안으로 제3자에게 위탁해 처리하는 것을 말한다. 다른 의미로는 외부 전산 전문 업체가 고객의 정보처리 업무의 일부 또는 전부를 장기간 운영·관리하는 것을 뜻하기도 한다.

 

2. 아웃소싱을 하는 이유

 

- 글로벌 경쟁의 격화, 저성장 경제, 고객욕구의 소프트화 등에 기업들이 적극적인 변신을 하지 않을 수 없는 현 상황에서 아웃소싱이 유효한 생존수단의 하나로 등장하고 있다. 이러한 상황에서 기업들은 핵심역량 강화와 리스크 감소, 경영효율화 추구, 외부전문성 활용을 위해 아웃소싱을 도입하고 있다. 아웃소싱을 도입 하는 이유는 다음과 같다.

 

(1) 주력업무에 경영자원을 집중하고 핵심역량을 강화하기 위함이다.

(2) 리스크를 분산하기 위함이다. 

: 아웃소싱을 활용하여 유연한 조직을 구축함으로써 시장, 경쟁 환경, 기술 등의 변화가 기업경영에 미치는 영향을 최소화할 수 있다.

(3) 조직을 슬림화 유연화하기 위함이다.

(4) 시너지효과에 의한 새로운 부가가치를 창출하기 위함이다.

: 단순한 외부자원 활용에 그치지 않고, 공급측과 활용측의 파트너십이 가져오는 시너지 효과에 의해 새로운 부가가치의 창출과 협력이 가능해진다.

(5) 코스트 절감이 그 목적이다.

(6) 코스트 외부화에 의한 경기변동에 대응하기 위함이다.

: 사내에서 부담하고 있는 생산, 판매, 관리 등의 경비를 외부화 함으로써 결과적으로 고정적인 인건비의 변동비화 되고 리스크 분산이 가능해져 경기 변동에 강한 기업체질이 구축된다.

(7) 혁신을 가속화시키기 위함이다.

: 아웃소싱은 비효율적인 부문의 재구축 등 구조조정과 기존의 비즈니스프로세스를 수정하는 리엔지니어린 의 수단이기 때문에 이를 통해 기업혁신, 변신을 가속화시킬 수 있다.

(8) 서비스 업무의 전문성을 확보하기 위함이다.

: 특히 정보시스템, 법무, 디자인 등 고도의 전문성을 요구하는 업무는 독자적 수행이 어렵기 때문에 아웃소싱이 더욱 활성화되고 있다.

(9) 정보네트워크를 확대하기 위함이다.

: 외부의 보다 광범위한 기술 및 고객정보를 입수하기 위해서는 기업 혼자의 자원만으로는 한계가 있다. 따라서 아웃소싱을 활용하여 외부 전문기관이 보유하고 있는 다양한 정보네트워크와 기업간 네트워크를 형성 할 수 있게 된다.

(10) 복지후생을 보다 충실히 하고 이의 효율성을 극대화하기 위함이다.

: 종업원의 복지후생을 전문성이 높은 외부서비스를 이용하여 경비절감 뿐만 아니라 서비스 제고 측면에서 큰 효과가 있다. 

 

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3. 아웃소싱의 형태 

 

(1) 비용 절감형 아웃소싱:

비용절감을 위해 중요치 않은 기능들을 아웃소싱 

(2) 분사형 아웃소싱:

 

1) 이익 추구형 (Profit-Center)

: 사내에서는 크게 중요하지 않으나 나름대로 전문성을 확보하고 있는 기능을 외부화하여 수익률을 제고시키려는 아웃소싱

2) 스핀 오프형 (Spin-off)

: 자사 보유의 일정 기술, 역량 등을 분사화 하여 비즈니스화 하지만 핵심역량 자체는 아웃소싱하지 않는 형태 

 

(3) 네트워크형 아웃소싱:

핵심역량 이외의 모든 기능을 아웃소싱 하여 이들 공급업체와 네트워크를 형성하여 시너지 효과를 제고시키는 형태, 복수의 주체가 각각 서로의 경영자원을 공유하고 상호 보완적으로 활용하는 코소싱(Co-sourcing) 형태 

(4) 핵심역량 자체의 아웃소싱:

핵심역량 자체를 외부화 시켜 경쟁에 노출시킴으로써 핵심사업의 경쟁력을 더욱 높이려는 아웃소싱 

 

4. 아웃소싱의 문제점 

 

(1) 아웃소싱에 대한 구성원들의 고용에 대한 불안감이 고조될 수 있다.

(2) 지속적으로 특정기능, 프로세스, 제품 등을 아웃소싱 했을 때, 기업은 해당기능이나 제품을 다시 사내에서 공급할 능력이 없어지게 된다. 중요한 기능이나 프로세스를 아웃소싱 한 경우 공급업체가 적극적으로 협력 하지 않는 경우 전략상 유연성을 잃어버릴 위험도 있다.

(3) 아웃소싱으로 인한 품질 불량과 납기지연의 문제가 발생할 수 있다. 

(4) 아웃소싱에 의존함으로써 핵심기술을 상실할 수도 있다. 

(5) 부문, 기능간의 조정 통합 능력을 상실할 수도 있다. 모든 기능이 내부화되었을 때 여러 기능별 조직과 의 밀접한 협력관계가 일부 기능을 아웃소싱 함으로써 상실될 수도 있다.

(6) 아웃소싱이 기업문화 및 직업문화를 와해시켜 업무에 대한 외욕이나 열정을 식게 만들 수도 있다.

(7) 서비스의 질이 떨어지는 업체와의 장기 계약에 발이 묶이는 경우도 많다. 특히 정보서비스 분야에서 정보통신 기술의 급속한 발전에 따라 장기계약을 맺은 공급업체가 고도의 기술, 서비스의 공급을 제대로 하지 못할 경우가 종종 발생한다.

(8) 아웃소싱에 너무 의존함으로써 공급 업체에 대한 통제를 상실할 수도 있다. 

(9) 사내 기밀 및 노하우가 공급업체로 누설될 염려가 있다.

(10) 아웃소싱의 효과가 기대에 못 미칠 수도 있다.

 이러한 문제점들에 의하여 아웃소싱에 실패한 대표적인 사례로 IBM의 PC사업을 들 수 있다.

 지난 81년 최초의 PC를 내놓을 때 IBM은 주요 부품들을 아웃소싱하기로 결정했다. 마이크로프로세서는 인텔에, 운영시스템은 신생기업 마이크로소프트에 맡겼다. 부품 및 소프트웨어 공급엔 수백 개 업체가 참여했고, 유통도 시어스를 시작으로 2,000여 업체가 맡았다. 아웃소싱으로 초기 투자비를 크게 줄인 IBM은 15개월 만에 PC를 출시, 대성공을 거뒀다. 85년 시장점유율이 41%까지 올랐을 때 모두들 아웃소싱이 성공 사례로 칭송하기 바빴다.

그런데 시간이 지나면서 문제가 발생하기 시작했다. 아웃소싱을 하는 바람에 PC와 관련된 모든 정보는 공개된 것이나 마찬가지였다. 경쟁자들이 나타났다. 막을 수도 없었다. 경쟁자들은 인텔에서 똑 같은 CPU를 구했고, 마이크로소프트에서 똑 같은 소프트웨어들을 살 수 있었다. 유통채널도 IBM이 통제할 수 없었다. 결국 95년께 IBM의 시장 점유율을 추락해 컴팩에 밀리게 되었다. 인텔과 마이크로소프트의 성장은 이런 IBM의 실패가 밑바탕이 되었던 것은 아닐까? 처음부터 아웃소시아지 않았다면 IBM은 지금 인텔과 마이크로소프트만한 회사를 내부에 거느릴 수 있지 않았을까 하는 생각이 든다.

 

5. 아웃소싱의 성공조건 

 

(1) 최고 경영자의 아웃소싱에 대한 지속적인 관심과 실천의지가 성공을 위한 선결조건이다.

(2) 자사의 핵심사업 영역을 명확히 하고 여기에 필요한 핵심역량을 구축해야 한다.

(3) 아웃소싱을 고려할 경우에 자신의 중요한 핵심역량을 상실할지도 모를 가능성에 대하여 미리 충분한 고려를 하여야 한다.

(4) 기업의 각각의 기능, 부문간의 밀접한 상호협력 관계를 잃지 않도록 유의하여야 한다.

(5) 아웃소싱을 담당할 수 있는 관련기업과의 네트워크를 구축하는 것이 필요하다. 특정 사업 분야나 경영기능면에서 비교우위를 갖춘 중소기업을 발굴하여 자사의 외부 네트워크 기업으로 삼는 것이 필요하다. 

(6) 공급업체를 통제하기 위해서 한 공급업체에 의존하기 보다는 복수의 업체를 이용함으로써, 상호견제와 경쟁을 유도하고, 필요한 경우에는 공급업체의 주식이나 주요 생산시설을 보유함으로써 통제권을 확보하는 것 이 필요하다. 

(7) 아웃소싱 제반비용을 정확히 계산해야 한다. 즉 내부에서 직접 생산하는 비용과 외부에서 구입하는 비용 간의 비교를 통해 각 활동을 어디에서 수행하는 것이 보다 유리한지를 분석해야 한다. 

(8) 공급업체에 대한 명확한 품질기준과 평가기준을 확립, 이를 철저히 관리해야 한다.

(9) 멀티 컬쳐(Multi-Culture)의 조직문화를 조직 내에 정착시켜야 한다. 즉 서로 다른 조직의 구성원들과 함께 호흡하며 보조를 맞출 수 있는 독특한 기업문화가 조직 내에 정착되어야 한다. 

 

아웃소싱에 대한 생각

 

- 이제까지 아웃소싱에 대하여 알아보았다. 요즘 세상은 하루하루가 다르게 변화되고 발전하고 있다. 여기에 기업도 같이 변화하지 않으면 당연히 도태되기 마련이다. 이러한 상황에서 기업은 아웃소싱을 채택하게 되는 것이다. 변화를 위해서 기업은 최소의 비용으로 변화를 하기를 원하고 있다. 그러기 위해서는 아웃소싱이라는 것을 제대로 활용하게 되면 최대의 효과를 이룰 수 있을 것이다.

 하지만 이러한 아웃소싱의 뒷면에는 보기 좋지 않은 점도 많이 있다. 사실 지난 5년간 유행했던 데는 기업들의 얄팍한 계산도 적지 않았다. 감원과 부채축소 수단으로 이용한 면이 많았다는 얘기다. 분사시켜 이전의 일을 그대로 시키면 분명 아웃소싱이요, 비 핵심 분야의 정리다. 이 과정에서 조직이 한꺼번에 나가 다른 살림을 차리기 때문에 자연스럽게 인원은 줄고 부채도 일정 규모 떠넘길 수 있었다는 점이다. 이런 업체들도 “우리는 핵심만 하고 나머지는 모든 것을 외부에서 조달할 수 있다‘는 말로 아웃소싱의 당위성에 목소리를 높였었다. 이와 같이 아웃소싱은 여러 가지 문제점을 가지고 있다. 고용에 대한 문제점, 품질에 관한 문제점, 기술에 관한 문제점, 공급업체의 문제점등이 그것이다. 기업은 이러한 문제점을 얼마나 잘 컨트롤하고 잘 해결해 하는 것이 성공의 여부 조건이다.

 아웃소싱이 제대로 되기 위해서는 먼저 경영자의 자세가 중요하다. 아웃소싱에 대한 실천의지가 확고해야 한다. 그리고 조직적인 문제와 공급업체에 대한 문제, 그리고 비용적인 문제를 잘 보완하여 이에 대하여 해결책을 마련하게 되면 아웃소싱은 성공하게 될 것이다.