Six Sigma - 6시그마

Six Sigma

■ 6sigma의 등장배경

1. Mikel Harry
: 모토롤라의 전 엔지니어이자, 통계학자
두리뭉실한　 품질 목표를 재무상의 구체적인 결과, 즉 data로 나타낼 수 있는 방법 고안
1980년대 초, 그와 그의 동료 몇 명이 통계도구를 사용하여 6시그마 방법 개발 
→ 몇 년 후, 유니시스사의 고객이 가라데의 Black Belt와 비교, 여기서 피교육자를 블랙벨트로 인증해 주는 것을 고안 
→ 모토롤라 University의 6 Sigma Research Institute 설립, 고급 6시그마 공학기법 개발 (다른 회사에서도 그 기법을 사용할 수 있게 함) 
→ 1993년, 모토롤라를 떠남 (거의 대부분의 제조분야에서 6시그마 수준을 달성) 
→ 피닉스에 6Sigma Academy 설립, 6시그마 전문 컨설턴트로서 활동 
(기법인증, 블랙벨트 핵심 요원 훈련)

2. Neutron Jack, Jack Welch 
1)  Lawrence Bossidy  (Allied Signal사의 CEO, 1991) 
▶ 1994년 Allied Signal사가 6시그마 시작 
→ 당시 한해에 140억 달러의 수익, 6시그마로 인해 3억 ~ 4억 달러에 해당하는 비용 절감
→ GE 부사장 → Jack Welch에게 6시그마 소개 

2) GE에서의 Jack Welch 
▶ 18년간 회사의 가치를 25배로 부풀림 
▶ 1981년 CEO 취임. 세계에서 1,2위가 아닌 회사는 처분 (Neutron Jack) 
→ 80년대 제조분야에 적용 
→ 90년대 후반, 6시그마를 GE가 하는 모든 일에 적용 (비제조 분야에의 적용) 
▶ 품질 경영의 권위자들의 충고 이유 
모토롤라가 10년에 이룬 것을 5년에 성취하려고 함 
측정하기 애매모호한 상거래에도 적용

3 정리 
6σ는 모토롤라의 고객중심 경영의 일환으로 마이클 해리의 주도하에 경영 기법을 
체계적이고 과학적으로 발전 시켜왔음

 

■ 6sigma의 의미

1. 6시그마의 수리적 의미
1) 시그마 ( σ)
프로세스의 산포를 나타내는 척도. 통계적인 용어로 표준편차를 의미
즉, 데이터들이 　중심으로부터 전형적으로 떨어진 거리
2) 6시그마 ( 6σ)
규격상한과 규격하한이 있는 경우 단기적으로 분포의 중심과 규격한계 사이의
거리가 표준편차의 6배나 될 정도로 불량률이 아주 낮은 상태
(100만개 중 0.002개의 불량품 수준) 


▶ σ는 산포를 나타내는 척도로서 산포(σ)가 작아져 주어진 규격 내에 6개의 σ가
   들어 갈 수 있는 수준을 6σ라고 이야기 함.

 ▶ 비즈니스의 모든 결함을 「일백만회Operation에서 오직 3.4회의 결함만이
    발생되도록 시스템을 구축하는 것」임.

 ▶ 3.4PPM은 3.4DPMO를 의미하며 DPMO값은 평균치가 ±1.5σ이동을 전제로 
     계산된 수준으로 본래의 6σ개념은 2PPB로 10억 개 중 2개의 결함을 의미함. 



2. 경영기법으로서의 6시그마
1) 제품의 품질 및 판매, 구매, 회계 등 사내의 전 프로세스에 대한 경쟁력, 즉 총체적
   경쟁력 강화를 위해 근래에 세계적인 기업들이 채택하고 있는 경영 기법 중 하나

2) 전형적인 Top-Down 방식의 강력한 전개와 자발적인 종업원의 참여의식을 요구하는
   全부문 참여의 총체적 경영혁신 활동의 실행구조를 가지고 있음  


3. 철학으로서의 6시그마
▶ 우리가 하는 모든 일에서 실수를 줄여 Loss를 개선하고자 하는 것
▶ 열심히 하기 보다는 현명하게 하자는 것
▶ 6시그마의 목표
기업이 생산하는 제품이나 서비스 중에서 불량품이나 결점이 발생할 수 있는 기회를 장기적으로 100만개 당 3.4개 이하로 줄이는 것
→ 인간의 힘으로 다다를 수 있는 최고의 경지. 공정의 일부를 바꾸거나 최신 기계를
   도입한 다고 해서 달성할 수 있는 것이 아님 
→ 기업 내에서 행해지는 모든 프로세스 및 임직원의 가치관이 바뀌어야 함.
⇒ 6Sigma 는 철학(philosophy)이다. (Mikel Harry)

4. 사업 전략으로서의 6시그마
▶ 전사적 차원에서 경영 혁신을 달성하는 전략으로써 활용 
▶ 일의 Process 측정 →현재 위치 파악 →Target 설정 →전사적 개선 활동 →성과측정/보상

5. 그 외의 의미들
1) 방법으로서의 6시그마
어떻게　 일해야 하는가 그 방법을 가르쳐 줌
→고도의 통계적 기법을 사용함으로써 불량을 체계적이고 과학적으로 줄여나감.
2) 측정단위로서의 6시그마
제조 분야든 비제조 분야든 모든 프로세스를 통계화 
→현상이 수치로 표현될 수 있다면 문제해결의 실마리를 찾을 수 있음
→수치화된 정보로부터 각 프로세스의 능력을 측정하여, 자사의 다른 공정이나 타사의
  공정과 서로 비교할 수 있는 벤치마크로 삼을 수 있음

6. 6시그마 품질의 이해
▶ 품질비용 = 보이는 품질비용 + 보이지 않는 품질비용

검사 비용
서비스 비용
자재 폐기 비용
재작업 비용

설계변경
과다 재작업
사무비용
판매손실
납기지연
과다재고
고객 신용도 실추

▶ 세계적 우량기업의 평균
- 회계상으로 파악할 수 있는 품질 실패 비용: 5%
- 회계상으로 파악할 수 없는 손실: 30% 
- 미국, 일본의 비율은 우수한 500개 기업을 조사한 P.크로스비의 자료임
- 한국은 품질비용을 관리하는 기업이 5개 정도에 불과함 


▶ 품질 코스트

의 미
1.예방코스트
(P-Cost)
품질관리를 실시할 경우 최초부터 불량이 일어나지 않도록 하기 위해 발생하는 코스트
품질관리기술, 종업원의 품질관리교육, 공정관리, 품질계획 등의 요소를 포함하고 있음
2.평가코스트
(A-Cost)
시험·검사를 위한 코스트로 제품의 품질을 정식으로 평가하는 것에 의해, 회사의 품질수준을 유지해 가기 위한 경비를 포함.
이것에는 검사, 시험, 외부기관에 의한 보증과 품질 검사, 제품, 부품 및 구입재료의 계측, 평가 등의 요소를 포함함

 

3.내부 실패
코스트
(IF-Cost)
사내 제품 사양에 일치되지 않는 불량의 재료·제품에 의해 생긴 코스트
수집, 수정, 재생불능의 물건에 기인한 손실을 포함.
즉 품질요소에 합치하지 않고 제품 손실이 될 것 같은 것을 말함

 

4.외부 실패
코스트
(EF-Cost)
이미 고객의 손에 인도된 제품의 불량대책에 요구되었던 코스트
고객으로 부터의 크레임 처리비용 및 보증기간중의 서비스 비용을 포함

■ 6sigma의 계급제도

 

▶ GE의 계급제도 (전 세계적으로 GE의 제도를 많이 따르고 있음)

6시그마 기법의 실무적용

1. 챔피온 (Champion)
1) 프로젝트팀에 전략적 방향을 제시
2) 프로젝트의 진행 상황을 점검
- 업무시간의 일정부분(10% 정도)을 투자
3) Black Belt와 팀원들에게 동기를 부여
4) 팀 자원의 효율적인 활용
5) 선의의 경쟁을 유도하고 결과에 따른 인센티브
6) 예측하지 못한, 극복하지 못할 사건이 생길 경우, 팀의 활동을 재조정
7) 최고경영층과  경영 위원회에 진행사항을 보고

2. 마스터 블랙벨트 (MBB : Master Blackbelt)
1) 개선 팀을 지원
2) 팀원은 아니나, 여러 팀을 지원하는 전문가
3) 기술적 도구, 프로세스 개선방법, 개념에 대한 지원 및 훈련과 팀 활동의 과제를 제시

3. 블랙벨트 (BB : Blackbelt)
1) Harry에 의한 BB역할 정의
① 선도한다 (mentor) : 각 하부조직체에서 6시그마 요원을 양성함
② 교육한다 (teach) : 각 하부조직체의 요원들에게 틀이 갖춰진 훈련을 시킴
                      (새로운 전략과 도구 포함)
③ 지도한다 (coach) : 각 요원들에게 1대 1로 지원해 줌
④ 전달한다 (transfer) : 훈련, 워크숍, 사례 등의 형태로 새로운 전략과 도구들을 각
                         요원에게 전해줌
⑤ 밝힌다 (identify) : 다른 조직체와의 협력을 통해 기존의 사업 기회를 밝히거나
                       새로운 사업기회를 찾음
⑥ 영향을 준다 (influence) : 6시그마 전략과 도구를 사용하면 기업에 득이 되도록 함
2) 블랙벨트로 인한 이득 (Mikel Harry)
- BB가 수행하는 프로젝트는 평균적으로 기업에게 17만 5천 달러의 비용절감을 가져옴
- 블랙벨트는 일 년에 보통 5 ~ 6개의 프로젝트를 수행하여 기업에게 연평균 100만불
  정도의 이득을 가져옴
- 종업원 100명당 블랙벨트 요원이 1명이 될 정도로 이상적인 기업은 매년 6%의
  비용절감을 달성할 수 있음 
- 블랙벨트 100명당 1명의 마스터 블랙벨트가 필요함
3) 블랙벨트의 구체적 역할
① 팀 활동의 조정
- 팀의 목표와 계획을 관찰
- 팀의 실제 작업을 관찰
- 일정계획과 관리적 임무를 관리
- 필요한 변화를 예측 하고 대응
- 팀 활동 전개 상황을 모니터링하고 육성
② 조직에 팀 활동 경과를 전파
- 팀의 의견을 전파
- 팀과 조직간의 의사소통 채널
③ 팀에 참여
- 지식과 전문성을 활용함
- 다른 팀원의 의견을 듣고 자신에게 유익한 것을 습득함
- 팀의 목적과 성공을 책임짐
- 팀이 제대로 작업할 수 있도록 함

4. 그린벨트 (GB : Greenbelt)
1) 훈련으로부터 배움
2) 팀 작업을 수행 - 내, 외부 모임을 가짐
3) 팀에 참여
- 지식과 전문성을 기여
- 다른 사람의 의견을 청취하고 개선사항을 실행
- 팀의 목적 달성과 성공을 위해 노력
- 팀 작업이 잘 되도록 일함.
4) 과업 수행에 시간을 투자
5) 감독자에게 즉각적으로 보고


5. 프로젝트팀 성공의 장애 요소
1) 최고경영층의 지지 부족
- 효과적인 지원 부재
2) 지나치게 광범위하고 불분명한 프로젝트 범위
3) 중요성이 떨어지거나 다른 팀(사람)과 상충하는 프로젝트 목표 설정
4) 실행결과 및 성공 여부의 판단기준(또는 측정방법)이 불명확  
5) 부적절하게 큰 팀 규모
- 팀 당 6~10명이 가장 이상적
6) 팀 활동 실행시간 부족
7) 일의 우선순위에서 프로젝트 활동이 뒤로 밀림
8) 훈련 부족
9) 가용 데이터 부족
10) 개선 도구의 활용 방법 미숙

 

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■ 6시그마에서 개선의 방법

1. 눈으로 보이는 개선의 중요성
- 개선 결과가 뚜렷하지 않을 경우 프로젝트 실행결과의 효과를 측정하기가 어려움 
- 이러한 개선들은 장기간에 걸쳐서 영향을  미치는 개선일 수도 있음
※ 눈에 보이지 않는 개선
예) 고객만족지수 개선 , 고객에게 비용 청구하는 경로의 개선, 고객과의 커뮤니케이션
    개선, 광고효과 개선

2. 개선의 접근 방법
1) Motorola Six Step Six Sigma
① 귀하가 만드는 제품 또는 제공하는 서비스를 파악하라.
② 귀하의 제품 / 서비스의 고객을 파악하고 고객이 무엇을 중요하게 생각하는지를
파악하라.
③ 고객을 만족 시키기 위하여 귀하가 해야 할 것들을 파악하라.
④ 프로세스를 명확히 하라.
⑤ 프로세스에서 오류가 발생하지 않도록 조치하고, 낭비적인 요소들을 제거하라.
⑥ 측정, 분석하고 관리하는 방법들을 동원하여 지속적인 개선을 도모하라.
2) GE의 12 + 2 Step 
근래에 GE의 사업성과가 월등히 좋게 나타나면서 GE의 방식을 많이 따름


3) 프로젝트
       ① 프로젝트 수행절차

② 프로젝트 활동
목표달성을 위해 자율적으로 운영함을 기본으로 Project 난이도에 따라
A,B,C급으로 구분 개선 테마 활동 실시함.


3. DMAIC

1) 정의 (Define)
『 고객정의, 핵심 비즈니스 프로세스에 의한 CTQs의 정의 』

< 　고객　에 대한 정의 사례 　 포드 토로스 (Ford Taurus)의 품질 계획 사례 >
① 기본적인 목표
- 1980년대 초반 외국 기업과의 경쟁에서 시장점유율을 많이 잃고 있었음
- 포드회사의 장래가 걸려있는 새로운 자동차의 개발에 착수
- 기본목표 : 국내의 기업이 생산하는 중간 크기 모델의 품질과 적어도 비슷하거나
             그 보다 우수해야 함
② 조직구조

③ 고객은 누구인가? 
포드사는 이 프로젝트에 의해 영향을 받게 되는 사람(고객)들이 누구인지 파악함으로써 훨씬더 정밀하게 고객의 요구를 충족시키려고 하였음
- 보험회사 : 새 모델에 의해 영향을 받음 (신차의 성능이 그들의 수리비를 줄이는 데 도움)
             → 그들의 고객
- 교통부 : 고속도로의 안전을 위하여 앞으로의 자동차에 대해 제동장치의 설치를
           의무화할 것에 대해 토의
→ 앞으로 법제화 될 것임에 대비하여 새로운 제동장치를 설치하도록 함
④ 프로젝트의 선정
- 자동차의 설계, 제조, 판매, 서비스 등에 들어가는 제품특성이 수십 만개에 이르므로
  고객의 입장에서 자동차에 핵심적인 것이 무엇인지를 파악 (수 십 만개 중 400여 개
  정도의 특성 파악)
ex) 브레이크 정지거리 : 동종의 차중에서 브레이크 정지거리가 가장 짧도록 하는 프로젝트 시행
⑤ 벤치마킹 
- 앞에서 선정한 400여 개 정도의 특성에 있어서 최상이 되고자 경쟁사의 제품을 수집하고 실험
(ex : 당시 일본이나 독일의 중형차가 시간당 50km의 속도로 달리던 중 브레이크를 밟았을 때정지거리가 얼마나 되는가?)
- 목표를 정량화
- 약 400개 정도의 프로젝트를 실시
각각의 프로젝트에는 품질목표, 목표 달성을 책임질 조직, 예산, 일정계획 등을 명시
⑥ 용어의 전환과 측정 (MAIC에 해당하는 단계)
- 정성적인 특성을 정량적인 용어로 전환
ex) 　소음이 적으면 좋겠다　
→ 　소음의 크기는 몇 db인가?　
→ (프로젝트 완성 후) 　엔진소리보다 차내에서 파리소리가 더 크다　
⑦ 프로세스 개발 
- 프로세스 개발에 공장의 아이디어를 확보하기 위해 직원들에게 제안을 요청
  ( 1,400개의 　바램　을 어떻게 반영할 것인가?에 대한 토의 )
- 기존의 프로세스와 비교하여 좋은 프로세스는 그대로 사용, 잠재적 문제가 생길 만한
  곳은 조기 경보제도 도입
⑧ 결론
- 포드사의 이익은 모든 생산자 중에서 최고를 차지
- 미국내에서 포드사는 품질의 선두주자로서의 이미지를 굳힘
- 포드사의 새 모델들은 똑같은 전략 사용
- 다른 기업들의 벤치마킹
⑨ 성공요인
- 상급관리자의 리더십
- 고객중시
- 그 분야에서 최고여야 한다는 신념
- 다기능 팀 (cross function team)의 구성
- 프로젝트 접근법
- 순서적 계획활동이 아닌 동시적 계획활동
2) 측정 (Measure)

3) 분석 (Analyze)

4) 개선 (Improve)

5) 관리 또는 통제 (Control)

■ 6시그마의 영역

1. 개선 대상에 따른 분류
1) 생산/공정부문 관련 영역 (Manufacturing/Process Six Sigma)
2) 사무/영업부문 관련 영역 (Transaction/Business Process Six Sigma)
3) 연구/개발부문 관련 영역 (R&D Six Sigma)


2. 사무/영업부문 관련 영역(Transaction/Business Process Six Sigma)
1) Manufacturing 6시그마와 Transactional 6시그마의 비교(1)
   분산(Variation)의 주요원인(제조와 비제조의 차이)

2) Manufacturing 6시그마와 Transactional 6시그마의 비교(2)

구분
제조부문
비제조부문
개선의 Focus
품질, 비용, 신뢰성 (Internal & External)
품질, 만족도 (External)
개선 Target (Orientation)
변동, 결점
(이상기능 Ideal function)
사이클 타임, Accuracy 
(CTQ, CTD : Critical-To-Delivery)
고객(내/외부) 선정
어려움
쉬움
고객의 요구 파악 (난이요인)
어려움(고객의 요구의 기술적 전환)
보통 (복합적 요인에 의한 Bias)
데이터 수집 (Sample Size)
쉬움 : 상대적 (소수의 시료)
어려움 (Data의 특성이 유, 무형) (다수의 시료)
통계적 도구
(검증기준)
중/고급 기법 위주 (Tight)
초/중급 기법위주 (Loose)

Tool적용
정형화되어 있지 않음
통계적 Tool이 문제해결에 정형화 되어 사용됨
평가기준
(난이점)
상대적으로 객관적
(CTQ에 대한 직접/간접 효과)
상대적으로 주관적
(고객의 상대적 효과)
개선에 대한 반응
중/장기적 성향
단/중기적 성향
개선의 중점
예방차원의 개선활동
사후 대응의 개선활동 성격이 강함


3) 서비스 기업의 6sigma
① 제품과 서비스의 차이

구  분
제  품
서 비 스
형  태
유  형
무  형
분리여부
생산과 소비사이에 시차 존재
재고로 수요, 공급 조절 및 완충
생산과 동시에 소비
저장 불가능
고객참여
한정적, 간접적 참여, 비인적 생산
적극적, 직접적 참여, 생산의 속인화
이질성
품질관리로 동질성 유지가능
투입과 변형 과정의 변동으로 결과의 이질화

② 제조기업과 서비스 기업의 차이
- 통합적 운영관리 특성 (생산, 판매가 통합적)
- IT운영에 따라 서비스 기업 운영관리가 변화함
- 환경적인 ISSUE
- 제조업에 비해 노동 집약적 (인간적 요소의 검토가 중요)
  IT에 의해 향후는 자본 집약적 형태로 변함
- 수요와 공급관리가 서비스 기업의 운영관리에 주요 요소임 (대기행렬이론)
- 서비스품질은 Package로 인식 (예: 항공사)
③ 제품과 서비스의 차이
고객 접촉성(고객의 과정참여)
- 노동 집약성 : 자본집약적 (IT발달)
- 생산과 소비의 동시성
- 소멸성 : 서비스 공정의 특성
- 무형성
- 이질성 : 다양한 고객요구
④ 서비스 품질의 5대 결정요소

품질특성
내     용
신뢰성
약속된 서비스를 신뢰성 있고 정확하게 수행 할 수 있는 능력
보증성
(Reliability)
직원의 지식과 정중함 그리고 신뢰와 믿음을 전달할 능력
유형성
(확신성: Assurance)
물적시설, 장비, 인력, 의사소통자의 외양
감정이입
(공감성:Empathy)
사려 깊고 개인적인 관심을 고객에게 보일 준비성
대응성
(Responsiveness)
고객을 돕고 신속한 서비스를 제공하겠다는 의지

⑤ 제품과 서비스의 차이

⑥ 서비스 산업의 6sigma 추진전략
▶ 시장의 정의 / 선택 
- 시장수요 예측 
- 제품(서비스)/시장의 속성 파악 
- Benefit Segmentation 
▶ 외부 고객만족에 초점 
▶ 고객의 정의 (누구이며, 어디에 존재하는가?) 
- 소비자 기호         
▶ 정확한 고객의 요구사항(VOC) 파악이 중요 
▶ 고객 니즈를 충족시키는 CTQ¡¯s의 정의 
▶ 사업전략이 중요 
▶ DMAIC보다는 DMADV의 추진Roadmap이 보다 효과적이며, Impact가 큼 
▶ 벤치마킹의 활용     
▶ Cross Functional Team 운영
3) 사무 간접 부문의 6sigma
① 사무 간접 부문의 6sigma 활동 방향
▶ 사무의 특징 및 문제점
- 우리의 사무는 자연 발생적이고, 방치해두면 자연히 늘어남
- 경영상의 필요성과는 직접 관계가 없는 곳에서 사무가 멋대로 이루어 지기 쉬움
- 조사해보지 않으면 모르는 사무의 체계 (Black Box)
- 시스템적이지 못하고 부분 적응형임
- 사무의 효과를 정량적으로, 금액적으로 계산하기 어려움
▶ 사무관리의 기본원칙
- 간소화        - 표준화        - 전문화        - 자동화        - 동기화
▶ 사무생산성 향상 (사무혁신의 목적)
- 적극적 목적 : 사무기능 강화            
- 소극적 목적 : 비용절감
▶ 사무생산성 향상
- 작업능률향상   1)쉽게(용이성)   2)바르게(정확성)  3)빠르게(신속성) 
- 관리능률향상   4)싸게(경제성)   5)함께(공동성)
② 사무 간접 부문의 6sigma 활동 특징
- 기업비전에 의해 수립된 부서별 운영전략에 의해 활동 방향이 좌우됨
- 전략에 따라 조직 또한 그 역할과 기능이 정해지기 때문에 조직의 문화와
  조직구성원의 전문적 수준, 조직의 권한수준, 관리범위, 조직간의 연계성 및 독립성에
  따라 활동방향의 차이가 발생
- 사무부문의 업무는 제조업보다 좀 더 복잡하게 타부서와 연계되어 있으며, 문제점도
  복잡하게 얽혀있음. 따라서 문제점 또한 서로 연결되어 있음
- 업무의 Target, Specification이 명확하지 않음
- 고객핵심 요구 사항인 CTQ의 정의와 계량화가 어려움
- Project 성과 검증에 장기간이 소요되며, 주로 시간 단축과 정확성에 집중되어 있음
- 기존의 축적된 Data가 없으며, 있다 해도 신뢰 할 수 없는 경우가 많음  
  따라서 현수준 파악을 위한 데이터 수집에 시간,인력등에 별도의 자원필요.
- 유지관리가 어려움 (Y=System 이기 때문에 이것을 Monitoring하기가 어려운 것임)
- 초,중급의 통계만으로도 충분
- 사용되는 개선 기법이 단순
- 대부분의 Project는 업무 Loss를 제거하는 방향으로 진행되어짐
③ 사무 간접 부문의 6sigma 업무 파악
▶ 낭비(Loss)의 만연

▶ 사무부문에 존재하는 Loss
1) 시간Loss : 서류를 찾는 시간, 회의시간, 위원회 참가시간..
2) 품질Loss : 전표 기재사항의 오류, 기입미스...
3) 물량Loss : 불필요한 서류, 장표, 문방구 등
▶ 화이트칼라의 낭비
4/8원칙 : 8시간의 근무 중 유효한 업무시간은 4시간밖에 되지 않는다.
④ 사무 간접 부문의 6sigma 추진 전략
- 사무,간접부문에서 유용한 기법은 Process Mapping임 (Should-Be, Could-Be) 
- 문제에 대한 개선 활동 후 이행여부에 대한 철저한 Follow-up이 중요 (Audit System 구축)
- 변화관리를 병행 
- 기업의 문화를 바꾼다는 최종 목표로 활동을 추진 
- 6시그마 활동은 제조부문만이 핵심이 아님. 전사적인 추진을 계획해야 함 
  또한 이 점을 전사원에게 인지시켜야 함 
- 내부 고객만족에 초점 
- 내부 기능부문의 개선이 얼마나 기업의 이익/ 매출 증대에 기여할 것인지를 고려할 것 
- 제조업도 서비스 품질의 중요성을 인식해서 고객과 직접 대면하는 기능 부문의 우선적 
  으로 Project를 실행해야 함 (영업, A/S, 대리점)

3. 연구/개발부문 관련 영역 (R&D Six Sigma)
1) R&D 6 Sigma의 개요



2) 왜 R&D 6 Sigma를 해야 하는가?




■ 6시그마의 성공요인
1. 6시그마 경영효과

GE의 주식 가격이 Six Sigma를 시작한 이래 240% 상승
Six Sigma가 시작되었을 때 Standard & Poor 500의 평균치 보다 약 1.5배 이상 가치가 향상


2. 6시그마 성공요인
1) 금전적 이득을 나타낼 수 있었으므로
- 얼라이드시그널사는 　Operational Excellence　(얼라이드 시그널에서 부르는 6시그마의 명칭)
  를　95년부터 　97년 ¼분기 사이에 실시하여 800만 달러의 비용절감효과를 보았음.
2) 최고 경영자의 끊임없는 지원과 열의가 있었기 때문
- GE의 경우 사업체 경영자에 대해서도 6시그마 척도를 사용하여 평가
3) 품질향상을 위한 　정량적 접근방식　 및 훈련을 통한 품질향상정책을 썼기 때문
4) 고객의 요구를 이해하고 충족시키는 데 중점을 두었기 때문
- 고객의 요구 측정 및 만족도 등을 수량화하는 작업
5) 올바른 프로젝트를 올바른 사람이 올바른 도구를 사용하여 수행했기 때문에
- 과거의 통계학자들이 통계도구 자체에만 국한하여 생각한 반면, 6시그마는 올바른 사람 (블랙벨트와 같이 자격을 갖춘 사람) 이 올바른 프로젝트를 수행
6) 6시그마를 일상적 경영활동에 적용했기 때문에
- 특별한 일 또는 가외의 일을 수행하는 것이 아니고 매일 식사하는 것과 같은 일상생활
  중 하나라고 인식. 따라서 어떤 부서에서든 일을 할 때에는 DMAIC와 같은 과정을
  밟아서 일을 했으며,회의를 할 때에도 6시그마 용어를 사용
7) 그 외의 다른 성공요인
- 사내 데이터 시스템의 구축
- 협력업체의 도움 등
※ 성공적인 Six Sigma 프로젝트 수행을 위해 주인의식과 프로세스의 참여가 결정적

■ 6시그마의 문제점

1) 6시그마는 고객이 무엇을 원하는지 명백하게 표현할 수 있어야 하고, 결점이 무엇인지객관적으로 정의될 수 있어야 작동하는 것
- 고객은 항상 믿을 수 있는 것이 아니다 (GE Capital, Fatton)
2) 고객의 주요한 요구사항을 파악하여 6시그마를 구현하는 데에는 엄청난 훈련과 비용이필요
3) 회사내의 똑똑한 사람들이 모두 블랙벨트가 된다면 누가 회사의 일을 할 것인가의 문제(미국에서 GE와 같은 회사에서의 문제)
- 6시그마의 훈련경비와 비용절감과의 관계를 알 수 있는 대차대조표를 고려하여 
  6시그마를 채택할 것인지 말 것인지 결정해야 함
4) 프로세스 자체에 대해 측정하는 메커니즘을 고안하는 것이 어려움
- 고객의 요구를 들어줄 정도로 매우 신축적이며 창조적인 회사　가 좋은 회사라는
  사실은 알지만, 이런 신축성과 창조성을 잰다는 것은 매우 어려움

■ 우리의 동향과 과제

1. 현재 우리 나라 6시그마 도입 기업의 동향
2. 우리 고유의 문제점들
1) 데이터의 정직성에 문제가 있음
2) 부가가치가 없는 프로세스 제거의 비현실성
3) 사내 정보시스템의 미비
4) 유행만을 쫓아가는 경영방식
5) 부서간 및 개인간 　사내 커뮤니케이션　의 부족
6) 　좋은 상품　 만들기 위한 구조조정에 대해서는 무관심
- 가격경쟁력을 높이기 위한 구조조정에만 관심. 　기술　과 　품질　로 　좋은 상품　을 생산해서 수출을 증가시키는 데에는 무관심
7) 　현장에 맞지 않는 교육　 + 　극히 수동적인 수강생　
8) 기본은 시시하다고 여김
- 　품질관리의 기본적 사고방식에 대한 이해　는 별로 중요하게 여기지 않음
9) 정량화에 익숙치 않음
10) 리더십의 부재
11) 기업에서 통계전문가의 확보가 이루어져 있지 않음
12) 사소한 것에 무관심함
13) 기업의 도덕심 결여
14) 당장의 이익만을 생각하는 성급함

3. 우리의 과제
1) 우리의 환경에 맞춘 6시그마 구현
- 미국에서 넘어온 6시그마를 우리의 환경에 맞게 적용
- 일본의 TQC등 기존의 품질운동 등과의 연계가 필요
  ex) SKC의 황인범 사무보의 말 6시그마 교육에 참여하지 않았다는 이유로 17명의 임원을 해고한 GE의 문화와 우리의 기업문화가 같을 수는 없는 일이다. 기존에 하고 있던 경영기법과 통합시키는 작업이 무엇보다도중요하다.　
2) 6시그마가 만병통치약은 아님
- 모든 기업을 치유할 수 있는 품질경영기법은 없음
ex) 한국경제신문의 6시그마 캠페인(1999년 6월)을 통해 대기업뿐만 아니라 중소기업까지 6시그마를　만병통치약　인 것처럼 생각한 경우
- 고급 경영 기법일수록 기업이 근본적으로 갖추어야 할 조건이 많음
ex) 6시그마는 통계위주의 기법이므로 기업에서 통계적 사고방식이 몸에 베어 있어야 하고, 통계전문가가 사내에 충분히 확보된 상태이어야 함

4. 현실적 대안
1) 기존의 품질경영과의 조화가 필요함
ex) SKC의 6시그마 도입
- SKC 6시그마 추진 팀은 GE를 벤치마킹 대상으로 정해 6시그마를 도입키로 함
- 6시그마가 기존에 해오던 경영기법인 SUPEX나 SKMS (SK경영관리체제) 와 상충되는
  부분이 있는가를 확인
※ SUPEX의 기본 개념 : 인간이 도달할 수 있는 최고수준의 목표를 정하고, 거기에 오르기위한 과정에서 걸림돌이 되는 방해요인을 하나씩 제거해 나감으로써 최고수준에
자연스럽게 도달하는 것

구   분
6 시그마
비   고
경영철학
받아들이지 않음
SKMS 적용
측정지표
도입
-
문제해결기법
부분도입
6시그마 + SUPEX

2) 6시그마와 ISO의 조화
- 요즘 기업에서는 ISO인증이 있어야 거래를 할 수 있음
- 기존의 ISO틀 안에서 6시그마도 설명이 가능하나 ISO에 없는 새로운 것들이 있으므로 이러한 점들을 보완하면 더 나은 품질시스템을 갖출 수 있음  
ex) MAIC와 같은 구체적인 절차를 거쳐 문제를 푸는 방법
블랙벨트와 같은 자격을 갖춘 사람이 개선 프로젝트를 실시
3) 정보기술의 활용
ex) GE 의 TPN(Trading Process Network)포스트
▶ TPN포스트 : GE정보서비스가 개발한 인터넷 구매조달 시스템 GE 본사와 생산공장,
               세계 각지의 부품 공급업체를 인터넷망으로 연결
ex) GE 의 TPN(Trading Process Network)포스트

▶ 성과
- 구매분야 인건비 약 30% 이상 절감
  : 구매부서 인력의 60%를 다른 업무에 재배치, 인력활용의 효율성을 높임
  : 남은 구매팀 인력도 서류작성과 복사 및 발송 등 단순업무를 없애면서 생긴 한 달에
    7 ~ 8일 정도의 여유시간을 회사의 부가가치를 주는 전략적 활동에 투입 
- 전세계에 산재한 GE 구매 부서들이 인터넷을 통해 모든 정보를 공유할 수 있도록 함
  : 특정 부품을 누가 가장 잘 만들고 싸게 공급할 수 있는지 마우스 클릭 몇 번만으로 
    알아낼 수 있게 함. 이를 통해 납품가격을 낮춰 구매비용을 20% 절감
- 납품 업체들에게도 도움 
  : 납품업체는 이 시스템을 이용해 GE가 원하는 부품의 품질과 수량, 시기 등을
    인터넷에서 곧바로 알아낼 수 있고 입찰참가 여부도 키보드 조작만으로 즉시 결정할 
    수 있음
  : 컴퓨터 소매업체인 하트포드 컴퓨터 그룹은 TPN에 가입한 뒤 GE와의 거래규모를
    2.5배 이상 늘렸음